archiv
Učitelské noviny č. 07/2004
tisk článku

Jak se z megaškolky stane mozaika

V prosinci 2002 jsem slíbila, že se za rok do Jihlavy vrátím. Zdejší magistrát se v té době rozhodl, že sloučí sedmnáct svých mateřských škol do jednoho právního subjektu. Celkem 46 tříd a 169 zaměstnanců. Nevěřila jsem, že takový kolos bude životaschopný. Příliš věcí mluvilo proti. Přesto jsem zde v únoru 2004 megaškolku našla. Jmenuje se Mozaika, skládá se ze 46 tříd a 12 školních jídelen, v nichž se setkává 1049 zapsaných dětí, 90 pedagogických, 45 provozních pracovníků a 34 zaměstnanců školních jídelen.


„Nebylo to vždycky snadné. Rok uběhl strašně rychle, naštěstí pořád přetrvává nadšení. Ale je to asi maximum, které je možné zvládnout,“ přiznává JARMILA BUČKOVÁ, která měla odvahu přihlásit se do konkurzu na ředitelku. „Pracovní doba je náročná, ale plány vycházejí. Včera jsem si dělala rekapitulaci, postupujeme přesně podle projektu, s nímž jsem šla do konkurzu.“

CO JE PRO školU PRVOŘADÉ

„Schopný vedoucí pracovník,“ reagovali jednohlasně vedoucí odboru školství, kultury a tělovýchovy TOMÁŠ KOUKAL a EVA PALICHOVÁ, která má mateřské školy ve svém odboru. „Na začátku byly problémy, ale zaklapli jsme desky s minulostí a začali znovu. Ano, šli jsme do neznáma. I když jsme se snažili pomoci, největší tíži nesl personál školy. Naštěstí jsme vybrali dobrého manažera, z největší části je to úspěch J. Bučkové. Pro nás to byl relativně jednoduchý krok, mnohem složitější byl pro ni. Nastavit soukolí tak, aby zapadala, aby lidé našli společnou řeč. Teď už můžeme říci, že se to podařilo.“ Ocenili perfektně připravený projekt, díky němuž se škola rozjela a který ji stále drží pohromadě. „Když jsme zastupitelstvu předkládali záměr o vzniku právního subjektu, byl jen rámcový. Chtěli jsme, aby obsah naplnila ředitelka, která zvítězí v konkurzním řízení.“

Priority ředitelky 

Také ona odpověděla bez váhání: „Zachování autonomie jednotlivých pracovišť.“ Už se setkala s negativními zkušenostmi učitelek podobných - i když menších – sloučených škol. Nespokojenost nejčastěji pramenila z toho, že ředitelka nebrala na vědomí názory ostatních. Očekávala, že budou slepě vykonávat její nařízení. 

„Nikdy bych neměnila rozhodnutí vedoucích odloučených pracovišť, pokud jsou v souladu s předpisy. Nezasahuji ani do programu školy. Objeví-li se problém, je třeba napřed zmapovat situaci, zjistit informace, respektovat osobnost vedoucí. Doma mi vždycky říkali: Chovej se, tak jak by sis přála, aby se lidi chovali k tobě. Samozřejmě že jsme se na některých věcech musely domluvit. Úkolem prvního roku bylo vytvořit fungující systém, který by nesnížil dobrou úroveň jihlavských mateřinek. Rozhodně neklesla.“ 

Společně vytvořily osnovu školního vzdělávacího programu shodnou pro všechna pracoviště. Domluvily se na filozofii, cílech, podmínkách. Do této struktury pak každá škola vymodeluje svůj vlastní program. Ať už je to běžná nebo Zdravá škola, škola s waldorfskými prvky, s programem Sokrates nebo se speciálními třídami. „Filozofii máme společnou, přitom si každé pracoviště uchová svoji identitu.“

ORGANIZACE V KOSTCE

Řídicí jádro Mozaiky tvoří ekonomické centrum: ředitelka, ekonomka, personalistka, hospodářka a vedoucí školních jídelen. Město jim uvolnilo prostory v bývalých jeslích, které jsou v jednom areálu s mateřskou školou Březinova 113. Všechny původní ředitelky byly jmenovány vedoucími odloučeného pracoviště. Zůstal jim zachován příplatek za vedení i snížený úvazek.

Ředitelka má také dvě zástupkyně, obě vedoucí odloučeného pracoviště. „Každá je jiná, obě jsou výborné,“ říká J. Bučková. „Jedna rozvážná, zkušená. Druhá mladá, plná nápadů a energie. Je to dobré spojení.“

Všechna pracoviště byla kvůli usnadnění komunikace vybavena počítači napojenými na internet. Vždy poslední středu v měsíci se všechny vedoucí pracovišť sejdou na velké poradě, kde si předávají informace nebo řeší aktuální problémy.

„Kromě toho mi vedoucí posílají zápisy z pedagogických rad. Mám tedy kontrolu, jestli přenesly do školy informace z velké porady, a naopak se dovím, jaké problémy se kde řeší. Pokud to není něco proti zákonu nebo společné filozofii školy, nezasahuji.“ 

VÝHODY A NEVÝHODY

Za největší výhodu považuje ředitelka operativnost v hospodaření. „Vedoucí pracovišť podají požadavky na provozní rozpočet, my ho s nimi konzultujeme, zeptáme se na priority – a pak rozhodneme. Se zřizovatelem jsme se domluvili na dlouhodobé koncepci do roku 2008. Každá škola ví, kdy přijde na řadu s větší rekonstrukcí.“

K dalším výhodám počítají profesní samostatnost, mateřinkám při základních školách je prý hůř. Odpadla také konkurence v negativním slova smyslu, boj o děti. Nezanedbatelné jsou slevy při nákupu pro víc pracovišť.

„Velká škola se ve městě rozhodně víc zviditelnila,“ připojil T. Koukal. „Dává o sobě vědět v místním tisku, připravuje vlastní časopis.“

Největší nevýhodou je pro ředitelku zákonem stanovený úvazek přímé práce s dětmi. Nikdo nepočítal se vznikem tak velkých zařízení; ředitelka mateřské školy s více než sedmi třídami musí strávit u dětí týdně 13 hodin. J. Bučková je částečně tráví při běžné práci s dětmi v nejbližší mateřské škole, když jedno dopoledne pracuje s dětmi, které nejdou do sauny. Zbývající hodiny jako speciální pedagog se státní zkouškou z logopedie věnuje nápravě řeči a poradně pro rodiče.

„Ale každý týden se mi 13 hodin dodržet nepodaří. Když je nutné něco operativně řešit, nedá se nic dělat. Za únosný bych považovala úvazek 3 – 5 hodin týdně.“

„Třináct hodin přímé výchovné práce je pro ředitelku tak velké školy neúměrné,“ dodává E. Palichová. „Apelujeme proto na ministerstvo školství, aby došlo k úpravě vládního nařízení.“ 

CO TAKHLE HOSPITACE?

Na nedostatek času, který zabraňuje vykonávat kontrolní činnost v odpovídajícím rozměru, si stěžuje dost ředitelů základních škol. Zajímalo mne, jak to zvládá ředitelka, která má jednotlivá pracoviště roztroušená po celém městě. 

„Každé pracoviště řídí jeho vedoucí se vším všudy, tedy i s hospitacemi, jejichž výsledky dostávám na stůl. Ve svém plánu kontrolní činnosti mám úkoly v dvouměsíčních až tříměsíčních intervalech. Prvním bylo například seznámení s pracovišti a zjištění jejich podmínek. Připravila jsem dotazník pro učitelky a postupně navštívila všechna zařízení. Jenže pak jsem zjistila, že bych se na každé dostala tak dvakrát za rok, což pochopitelně nestačí. O kontrolní činnost se tedy dělím se svými zástupkyněmi. Úkoly máme společné, já mám na starosti sedm pracovišť, ony po pěti. Střídáme se na nich, abychom znaly všechna. Nad každým úkolem se pak sesedneme, vyhodnotíme naše zjištění.“

MANAŽER NEBO PEDAGOG?

Touhle otázkou se zabývalo nejedno zastupitelstvo, které se před rokem rozhodlo sloučit pod jeden právní subjekt několik škol. Většinou přiznávali, že by v čele nejradši viděli manažera nebo ekonoma. Vadilo jim, že zákon počítá výhradně s pedagogem.

„Zkušenosti z pedagogické praxe jsou i při řízení tak velké školy důležité,“ říká J. Bučková, „proto se snažím zůstat v kontaktu s dětmi. Uvědomuji si to, když po večerech vedeme debaty s naší ekonomkou; mimochodem závidí mi ji hodně kolegyň z podobných zařízení. Ona vidí v první řadě modrou obrazovku a sloupce čísel, směrnice. Já učitelku a štrůdl dětí. Umíme se domluvit, navzájem si vysvětlit svá stanoviska. V tom vidím obrovské plus.“

TAKŽE VÍTĚZSTVÍ?

Zdá se, že v Jihlavě ano. Zkoušela jsem se ptát učitelek na některých pracovištích. Navzdory záruce anonymity se shodly, že ředitelka svoji funkci zvládla. Zbavila je nepříjemné administrativy a nechala jim volnost. Jedním dechem ale připojily, že každému by se to nemuselo povést.

„Mateřinky jsou tvořivé, stačí je popostrčit,“ chválí své spolupracovnice J. Bučková. „Důležité je, že nám pomáhá nejen odbor školství, ale hlavně náměstkyně primátora Jindřiška Zápotočná. Není nad to, když zřizovatel vychází škole vstříc.“ 

JAROSLAVA ŠTEFFLOVÁ

ÚSKALÍ SLOUČENÝCH PRACOVIŠŤ

Všude není pohled na velké mateřinky, které vznikly sloučením několika menších, tak optimistický jako v Jihlavě. Zjišťovala jsem proto, jak vidí problematiku asociace z oblasti předškolní výchovy, i to, jaké signály přicházejí na ministerstvo školství. 

„Je to případ od případu,“ dověděla jsem se od EVY OPRAVILOVÉ, předsedkyně Asociace předškolní výchovy. Důležité je, aby se zainteresovaní dokázali domluvit na pro ně nejschůdnějším řešení. Každému vyhovuje něco jiného. „Problémy nastávají v okamžiku, kdy se jedna strana musí proti své vůli podrobit druhé.“ Asociace loni uspořádala na toto téma dotazníkové šetření (výsledky přineseme v UN č. 8).

Podobnou anketu připravila také Společnost pro předškolní výchovu. „Sledovaly jsme, do jaké míry tato změna ovlivňuje přímou práci s dětmi, spolupráci s rodiči, autonomii mateřských škol, tvorbu školních vzdělávacích programů,“ vysvětlovaly zakládající členky Společnosti HANA NÁDVORNÍKOVÁ, vedoucí učitelka odborné praxe na Vyšší a střední pedagogické škole v Praze a VĚRA JAKOUBKOVÁ, ředitelka Mateřské školy Na Výšinách v Praze 7. Také ony potvrdily rozdílné zkušenosti i to, že k největším nešvarům patří autokratické rozhodování ředitelky sloučeného subjektu, která odmítá vnímat názory ostatních. „Nutí pak odloučená pracoviště, aby se řídila jejím vzdělávacím programem bez ohledu na podmínky. Rozhoduje o financích, aniž by brala v potaz, co která škola potřebuje. Na vedoucí detašovaného pracoviště přesune značnou část povinností, ale práva žádná.“ Leckdy přijde vedoucí učitelka detašovaného pracoviště o funkční příplatek, zato jí přibudou hodiny přímé práce s dětmi. Navzdory tomu, že upravená legislativa umožňuje řídicímu pracovníkovi obojí zvýhodnění ponechat. „Nevidíme důvod, proč je nutné zařízení spojovat, když prokázala, že jsou schopná fungovat samostatně.“

Zkušenosti MARTY JURKOVÉ z odboru předškolního, základního a základního uměleckého vzdělávání MŠMT byly shodné. „Spokojeny jsou učitelky na těch sloučených zařízeních, kde ředitelka ponechá jednotlivým pracovištím volnost a zároveň si uchová autoritu. Není to pro ni snadné, jestliže nese odpovědnost za práci celého subjektu. Ve sloučených mateřinkách je však méně problémů než tam, kde se spojila mateřská a základní škola.“

Potvrdila, že záleží na osobnosti ředitelky, na jejích organizačních schopnostech i na tom, jak umí jednat s lidmi.

„Problémem zůstává její úvazek přímé práce s dětmi, který ani na největším kolosu nesmí klesnout pod 13 hodin týdně. Zákon říká, že školu může vést výhradně pedagogický pracovník – a je to dobře. Jako takový má ovšem povinnost přímé práce s dětmi. Měla by však být úměrná vůči jeho ostatním povinnostem, a to na mateřských školách není. Ani na těch běžných.

Když vznikalo nařízení vlády, které určovalo podíl výchovné práce u jednotlivých pedagogických pracovníků, nikdo nepočítal s tím, že se mateřské školy mohou rozrůst do tak velkých rozměrů.“

Uvažuje se o snížení této povinnosti?

„Osobně bych byla pro odstupňování podle velikosti mateřské školy a pro přiblížení úvazkům ředitelů základních škol. Jenže každé snížení úvazku by znamenalo zvýšení finanční nároků. A to už není zdaleka tak jednoduché.“

Nezávisle na sobě nakonec všechny rozhovory skončily u konstatování, že pokud sloučená pracoviště fungují ku prospěchu všech, je to díky obrovskému úsilí ředitelek.

„Nejsem si zcela jista, jestli to stojí za to,“ podotkla M. Jurková. „Kdyby školy zůstaly samostatné a mohly se opřít o společné ekonomické centrum, které by pro ně vytvářelo zázemí, bylo by to mnohem efektivnější.“

št

< zpět do čísla
banners/univerzita_pardubice_2_390x60.png
reklama un

1333317600_seznamy-125x125-na-web-un-1.gif
reklama
akcent_09-19_125x125.gif
dekra_125x125-s.jpg
ucebnice
termaly_losiny_2020.jpg
anketa
Je čas pro zásadní změnu modelu maturitní zkoušky?
ANO
NE
NEVÍM
ano
ne
nevim
48%
32%
20%
chrudim_1_240x100.gif
linka_duvery_240x100.jpg
© Copyright 2010 - 2020 Učitelské noviny, ČTK / realizováno: manilot.cz